Nell'ultimo numero di giugno della rivista CURA in versione cartacea ''Lavorare in RSA, tra fatica e bellezza'' , a pagina 45, trovate l'articolo nato dalla collaborazione tra il Dott. Fabio Vidotto, Partner e CEO di Studio VEGA S.r.l., e il Dott. Oscar Zanutto, psicologo del Lavoro e delle Organizzazioni, Consulente, Formatore, Euro progettista, Coordinatore di ISRAA- FABER Fabbrica Europa ed esperto di innovazione dei Servizi Assistenziali. 

Governance condivisa

Nuovi paradigmi per la motivazione delle risorse umane

Di seguito l'articolo:

Per contrastare il fenomeno della demotivazione, e del "Big Quit" (ovvero la tendenza a lasciare il proprio lavoro o a diminuire l'impegno per motivi di stress, esaurimento, paura o insoddisfazione), è necessario adottare nuove modalità di selezione e di gestione del personale. Occorre infatti tenere conto sia dei bisogni degli assistiti che delle esigenze e delle aspettative dei lavoratori.

Alcune possibili misure sono:

➡️ Condividere con chiarezza in fase di selezione, assunzione e contratto che il lavoro di assistere ha come priorità assoluta quella di soddisfare le esigenze delle persone assistite attorno alle quali ruota l’intera organizzazione (definire valori e visione)

➡️ Favorire il coinvolgimento dei lavoratori alle decisioni organizzative e  alla definizione degli obiettivi che danno corpo a valori e visione dell’azienda, favorendo la collaborazione e il rispetto tra i diversi professionisti 

➡️ Intervenire con efficaci azioni formative, coerenti con le esigenze di sostenere gli obiettivi condivisi, e sostenere il benessere psicologico dei lavoratori (offrire supporto emotivo e consulenza)

➡️ Favorire, come possibile, la conciliazione lavoro-vita privata, tramite gli strumenti contrattuali, ma anche offrendo servizi di assistenza familiare e opportunità di svago e di socializzazione

Queste misure possono contribuire a rafforzare la motivazione e il senso di appartenenza del personale, specie in ambito sociosanitario, migliorando al tempo stesso la qualità dell’assistenza alle persone anziane e la sostenibilità del sistema sanitario nel lungo periodo.

In questa prospettiva la gestione del personale prevede quindi la capacità di supportare una “transizione” dei team di lavoro da una logica basata sulle “abitudini” a un redesign dei processi di cura che, nel rispetto della centralità dell’assistito e della sua salute, metta anche in rilievo i bisogni di autonomia e di crescita professionale del personale. Ciò implica che non vi siano dubbi sui valori portanti dell’organizzazione e della adesione agli stessi da parte dei professionisti, ma che vi sia anche un passaggio da uno stile di leadership basato sul comando e controllo ad uno basato sul coinvolgimento, delega e condivisione dei processi e delle scelte.

Si tratta di un modello di collaborazione tra personale e leadership per condividere le competenze e il processo decisionale chiamato Governance condivisa (https://sharedgovernance.org/). 

Non si tratta solo di cambiare la cultura o di ridurre il burnout, ma anche di coinvolgere i lavoratori nell’identificazione dei problemi, nello sviluppo di soluzioni e nel processo decisionale; un sistema di responsabilizzazione e di collaborazione. 

È evidente che la modifica della struttura di governance richiederà la formazione e il coinvolgimento della leadership, la dotazione di idonei strumenti di supporto per favorire il monitoraggio del conseguimento degli obiettivi e una misurazione costante del fatto che le azioni intraprese conducano a un reale guadagno di salute per gli assistiti e per tutti gli operatori. Tuttavia non dimentichiamo che l’obiettivo finale è migliorare la motivazione. Quindi coinvolgere i lavoratori nel sistema e ricostruire la fiducia nei confronti della gestione dell’assistenza sanitaria e dei leader è condizione  imprescindibile.

Esiste un’indagine specifica sulla governance condivisa che offre anche un Indice di governance professionale (riferito agli operatori sanitari). Un metodo possibile per distribuire ed espandere gli interventi in termini di leadership e cambiamenti organizzativi negli ospedali, nelle case di cura e in altre organizzazioni assistenziali è quello di seguire un approccio in tre fasi: scoperta, progettazione e realizzazione.
 

• Nella fase di scoperta/immedesimazione (fase che può includere interviste, sondaggi, osservazioni o altri metodi) il gruppo di lavoro conduce una ricerca per comprendere le esigenze, le sfide e le preferenze dello staff di cura
• Nella fase di definizione, il gruppo di lavoro sintetizza i risultati ottenuti e identifica il problema principale o l’opportunità da affrontare. Crea inoltre una mappa del percorso dell’utente per rappresentare il cambiamento organizzativo atteso
• Nella fase di ideazione/progettazione, il gruppo di lavoro (attraverso specifiche tecniche come il pensiero divergente, la mappatura delle affinità o la votazione delle priorità) attraverso un brainstorming individua delle possibili soluzioni al problema e di valorizzazione delle opportunità
• Nella fase del prototipo/realizzazione, il gruppo di lavoro crea modelli o mockup delle idee selezionate. Utilizzando materiali come carta, cartone o strumenti digitali il gruppo di lavoro rende i prototipi il più realistici possibile
• Nella fase di test, il gruppo di lavoro valuta i propri prototipi con utenti reali o potenziali e raccoglierà feedback. Utilizzando metodi come test di usabilità, interviste o sondaggi il gruppo, infine, misura l’efficacia e la desiderabilità delle soluzioni.
  

Il processo di design thinking è iterattivo e flessibile, così che il gruppo di lavoro può passare da una fase all’altra, focalizzando progressivamente le potenziali innovazioni organizzative da apportare. Rimane sempre di fondo chiaro l’obiettivo: creare processi di innovazione dei servizi capaci di motivare lo staff e nel contempo migliorare i percorsi di cura per gli utenti e gli stakeholder di riferimento.